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Ein Praxisbericht.

Agilität bringt Erfolge, wenn man es richtig macht. Dazu braucht man Vertrauen, Transparenz und eine gehörige Portion Mut. Denn Agilität bedeutet nicht „Dailys“ einzuführen, sondern grundlegend seine bisherige Arbeitsweise, Struktur und Kommunikationsart auf den Prüfstand zu stellen.

In unserer Arbeit als begleitende Agilitätscoaches bei iS2 haben wir ein spannendes Experiment gewagt:

Warum nicht die Selbstverantwortung aus der Agilitätslehre ernst nehmen und die Mitarbeiter ihre Teams selbst wählen lassen?

Im Januar 2019 wurde den Mitarbeitern einer großen Versicherung im Zuge der Transformation der IT-Entwicklungsabteilung bei einem Workshop genau diese Wahl gelassen.

Rund 100 Leute aus 8 Bereichen sollten sich zu neuen, agilen Teams zusammenfinden. Die Teams wurden nach Produkten und Kunden erstellt.

Zunächst waren die Mitarbeiter etwas ungläubig und verwundert, doch nach kurzem Zögern haben alle ihr neues Team gefunden. Dabei haben sich 85% für ihre Hauptaufgabe und das dazu passende Team entschieden. Andere Mitarbeiter haben die Chance ergriffen und sich für eine neue Aufgabe entschieden.

Alle Beteiligten waren am Ende mit Prozess und Workshop sehr zufrieden und sehen die neue Aufstellung als essentiellen Schritt in ihre zukünftige agile und verbesserte Arbeitsweise.

Was war das konkrete Ergebnis des Workshops und was sind die nächsten Schritte?

Durch die Umstrukturierung entstanden neben den 15 Produktteams auch 3 Support-Teams. Diese Support-Teams unterstützen zukünftig die Produktteams.

  • 1 Team of Teams (Management, bisherige Abteilungs- und Teamleiter)
  • 1 Coaching Team (agile Coaches und Scrum Master)
  • 1 Administrationsteam

Der nächste entscheidende Schritt ist die neuen Teams unter neue fachliche Leitung, den sogenannten Product Owner, zu bringen. Dafür werden Mitarbeiter auf diese neue Stelle hin entwickelt (bottom-up) und dies auch fachübergreifend. Da diese Entscheidung neue Karrierechancen und neue Sichtweisen mit sich bringt, aber auch einiges an Zeit benötigt, werden in einem pragmatischen Zwischenschritt die ehemaligen Teamleiter kommissarisch weiterhin manche Teams als Product Owner fachlich leiten.

Damit die neuen Gruppen in der kommenden Startphase, 100 Tag nach dem Workshop, bestmöglich unterstützt werden, begleiten zusätzlich Paten die Teams.

Warum wurde die Umstrukturierung getätigt?

Die bestehende Struktur war zu schwerfällig, um schnell und effektiv zu arbeiten und neue Technologien ohne lange Prozesse einzuführen. Denn die Konkurrenz schläft nicht und smarte Bewerber können es sich in der IT Branche meistens aussuchen, in welches Unternehmen sie gehen wollen.

Sind die neuen Teams die Lösung?

Der Grundgedanke von Agilität beinhaltet den Ansatz des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Eine perfekte Lösung, die nach langem Denkprozess entstanden ist, ist ein Trugschluss.

Ein wichtiger Grundsatz der Agilität beinhaltet, dass man in der Entwicklung nicht stehen bleibt. Hat sich nach einem Jahr die Anzahl der Teams verändert, so ist das im Sinne der Agilität. Nur wer agil bleibt, kann sich zukünftigen Veränderungen stellen.


Bezogen auf unser Beispiel aus der Praxis, stellen wir nachfolgend einige Grundideen des agilen Arbeitens vor:

Stichwort IT-Bereich

Agiles Arbeiten kommt ursprünglich aus dem Software Entwicklungsbereich.

Dennoch sind die meisten IT-Center in Unternehmen ausgegliederte Cost Center oder werden so behandelt. Das erschwert das Umsetzen von neuen Technologien und man bleibt in alten Strukturen schnell hinter der State-of-the Art Entwicklungsstand zurück. Dabei ist Agilität nicht mehr ein USP, sondern Pflicht im IT-Bereich.

Zu beachten:
  • Agiles Arbeiten bedeutet auch agile Budgets
  • Anpassen von Aufgabenprozessen ist elementar (Kostenstellen, Buchungsnummern, etc. – was ist nötig und was hält nur auf?)
Erfolgschancen:
  • Mehr Wertschätzung, mehr Selbstständigkeit
  • Höhere Attraktivität für potenzielle Bewerber und höhere Zufriedenheit bei Mitarbeitern
  • Schnellere und bessere Ergebnisse

Stichwort Teamzusammensetzung:

Ein erster Schritt auf dem Weg zu mehr Agilität kann ein agil arbeitendes Projektteam sein.  Wenn man diese Gruppe von der neuen Arbeitsweise begeistern kann, ist der Anfang für einen strukturellen Umbau getan. Ein maßgebliches Ziel für diesen ist, dass durch eine neue Zusammensetzung von Teams Silos aufgehoben und Abteilungsgrenzen aufgelöst werden.

Zu beachten:
  • Frühzeitige und begleitende Kommunikation
  • Mitarbeiter sind im Team für Selbstorganisation verantwortlich
Erfolgschancen:
  • Ausrichtung auf Produkte, Themen und Kundenzentrierung, um für Konkurrenz aus Spin-offs und Start-ups gerüstet zu sein
  • Karrierechancen intern und extern
Zwischenschritt:
  • Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung
  • Kommissarische Führung der alten Teamleitung, bis intern oder extern neue fachliche Führung nachbesetzt werden kann

Stichwort Räumlichkeiten:

Das Architektur Menschen beeinflusst ist hinreichend bekannt. Ebenso haben Räumlichkeiten einen Einfluss auf unser Arbeiten, als auch unsere Motivation und Kommunikation.

Wir beobachten, dass eingeführte Gruppenräume, wie eine Kreativwerkstatt oder ein Interaction Room, wichtige Begegnungsstätten für agile Teams darstellen. Mit ihnen wird Kreativität und Kommunikation gefördert und eine agile Arbeitsweise unterstützt.

Ein weiterer Aspekt ist auch die Selbstorganisation als Teambuilding-Maßnahme. Mit einem bestimmten Budget, in festgelegten Quadratmetern und einigen vorgegebenen Rahmenbedingungen kann jedes Team etwas Eigenes schaffen und ihr Arbeitsumfeld gestalten.

Zu beachten:
  • Rahmenparameter bei der freien Gestaltung definieren
  • Keine Lösung für alle kreieren wollen
Erfolgschancen:
  • Teambuilding
  • Erhöhte Bindung der Mitarbeiter mit dem Team, ihren Aufgaben und dem Unternehmen

Stichwort Kommunikation

Top-down:

Was gibt es Tödlicheres in der Kommunikation eines Unternehmens, als nicht mehr zu hinterfragen, sondern nur noch auszuführen, ohne Engagement, Selbstorganisation oder Verantwortung.

Das klingt nach einem Stil aus dem 19. Jahrhundert und es braucht viel personelle Energie, um das befehlende Micromanagement vom Management zu den Teams aufrecht zu erhalten.

Gleiche Hierarchieebene:

Eine gewachsene Unternehmenskultur mit starken Ressorts/Abteilungen und unterschiedlichen Gesellschaften steht einer Transformation ebenso im Wege, wie eine „Me-first“-Mentalität.

Es gibt dabei drei große Fallstricke:
  • Jeder ist der Wichtigste
  • Man spricht nicht miteinander
  • Man will jedem alles recht machen

So bleibt alles beim Alten und Probleme werden verschleppt und verdeckt.

Doch Agilität bedeutet Transparenz, gerade in der Kommunikation. Das ist sowohl Chance als auch „Gefahr“.

Bei einem transparenten System weiß man, was der andere arbeitet und wird mit seinen Aufgaben in einem offenen Back-log priorisiert. Aber wie verhält man sich, wenn man nicht Prio 1 ist? Bei 10 Aufgaben kann es keine 10 Prio 1 Themen geben.

Zu beachten:
  • Agile Mentalität muss wachsen und muss begleitet werden
  • Frühzeitige und begleitende Kommunikation aller Schritte ist essentiell
  • Man darf mitreden und man darf miteinander reden
Erfolgschancen:
  • Mitarbeiter werden mündig und zufriedener
  • Probleme können schneller erkannt und behoben werden
  • Gemeinsame Kommunikation der Stakeholder über Themen bringt eine Freisetzung von Potentialen

 

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